Lancer un offre multi-marchés

Votre technologie peut servir l’industrie automobile, l’agroalimentaire, la logistique, l’énergie et la santé. Votre CTO est convaincu. Votre CEO aussi. Alors pourquoi ne pas tous les adresser en même temps ?

Parce que c’est le meilleur moyen de diluer vos ressources sans générer de traction réelle.

April Dunford, dans Obviously Awesome, pose une règle simple : “Le positionnement consiste à définir comment votre produit est le meilleur au monde pour un ensemble de clients spécifique.” Pas “plusieurs ensembles”. Un.

Après 25 ans dans le B2B tech — de Gemalto/Thales à une startup IoT en passant par des scale-ups SaaS — j’ai observé ce pattern se répéter : des entreprises brillantes, avec des produits exceptionnels, qui peinent à décoller parce qu’elles veulent “maximiser leur TAM” trop tôt.

La bonne nouvelle ? Il existe une manière rationnelle de gérer l’expansion multi-marchés. Elle commence par une réalité simple : vous ne pouvez probablement pas adresser tous vos marchés en simultané. Du moins, pas efficacement.

Voyons pourquoi, et comment choisir intelligemment.

PARTIE 1 : Pourquoi l’approche multi-marchés simultanée coûte si cher

Le mythe de la “scalabilité horizontale”

L’idée semble logique : votre capteur IoT résout un problème technique identique dans 5 industries différentes. En théorie, il suffit d’expliquer votre solution une fois et de laisser les clients venir de tous les secteurs.

Dans la pratique, ça fonctionne rarement comme prévu.

Pourquoi ? Parce que vos clients n’achètent pas une technologie, ils achètent une solution à leur problème spécifique. Et ce problème, même s’il semble identique techniquement, s’exprime différemment, se priorise différemment, et se valide différemment selon l’industrie.

Voici les 4 coûts cachés que peu anticipent 

1 – Le défi de la homepage unique

Vous avez une seule homepage. Tous vos prospects vont la visiter durant leur prise de décision. Elle doit parler à tout le monde.

Le risque : elle finit par ne parler à personne vraiment bien.

Prenons l’exemple d’un DG d’usine agroalimentaire qui arrive sur votre site. En 5 secondes, il cherche à savoir : “Est-ce que cette solution est faite pour moi ?”

Il a besoin de voir :
– Un titre qui parle à son secteur
– Un cas client de son industrie
– Une promesse de valeur qui résonne avec ses enjeux

 Si votre homepage affiche “Solution IoT pour l’industrie 4.0, l’agroalimentaire, la logistique, l’énergie et la pharma”, sa réaction probable : “Trop générique. Probablement pas pour moi.” Et il repart.

Vous comptez sur votre page “Nos marchés” pour rattraper le coup ? La réalité est que 80% des visiteurs ne scrolleront jamais jusque-là.

L’impact : Un taux de conversion homepage divisé par 3 à 5 comparé à une homepage ciblée.

2 – Le principe de récurrence : pourquoi un seul touchpoint ne suffit jamais

En B2B, un prospect a généralement besoin de croiser votre message 7 à 10 fois avant de convertir.

C’est ce qu’on appelle le principe de récurrence : votre cible a besoin de voir votre message à répétition pour mémoriser qui vous êtes, ce que vous faites, et pourquoi vous êtes pertinent.

Pour adresser 5 marchés, il faut créer 7 à 10 points de contact pour CHAQUE marché :
 – Articles de blog spécifiques
– Posts LinkedIn ciblés
– Webinars sectoriels
– Présence dans les médias de niche
– Salons professionnels
– Études de cas verticales

 Avec une équipe marketing de 2-3 personnes produisant 7-10 contenus/mois, disperser ces contenus sur 5 marchés signifie que chaque marché voit votre message environ 2 fois par an.

Insuffisant pour mémoriser. Insuffisant pour convertir.

L’impact : Budget marketing dilué, taux de conversion en berne.

3 – Le coût réel du marketing événementiel multi-secteurs

Chaque industrie a ses salons, ses conférences, ses événements de référence.

Pour être crédible dans l’agroalimentaire : CFIA ou SIAL. Pour l’énergie : Enlit ou PowerGen. Pour la logistique : SITL ou LogiMAT.

Un stand dans un salon professionnel représente :
 – 5 000 à 20 000€ de location de stand
– 2 000 à 10 000€ d’impression de supports
– 3 à 5 jours de mobilisation d’équipe
– Déplacements, hôtels, restauration

Pour 2 salons par marché sur 5 marchés :
– 10 salons/an
– 100 000€ à 200 000€ de budget
– 50 jours/personne de mobilisation

Pour une scale-up ou BU avec 2-3M€ de CA, cela représente 5 à 10% du chiffre d’affaires en événementiel. Sans compter le coût d’opportunité : le temps passé sur un stand n’est pas consacré à la vente directe.

L’impact : Budget marketing fortement sollicité, équipe épuisée, ROI souvent décevant.

4 – La complexité du marketing automation multi-secteurs

Vous pensez régler le problème avec du marketing automation, avec des messages vont parler directement à chaque cible ?

Un parcours nurturing classique inclut :
 – Email 1 : Cas client de référence
– Email 2 : Webinar sectoriel
– Email 3 : Guide pratique métier
– Email 4 : Invitation démo personnalisée

Pour 5 marchés, il faut créer 5 parcours différents. Chaque parcours nécessite :
 – 4 emails personnalisés par secteur = 20 emails
– 5 cas clients sectoriels
– 5 webinars différents
– 5 guides pratiques métiers

Et c’est juste pour UN parcours nurturing. Avec 3 parcours (early-stage, mid-funnel, late-stage), on arrive à 60 emails + 15 cas clients + 15 webinars + 15 guides.

Et pour chaque parcours vous allez mettre en place des KPI et optimiser vos taux de conversions avec de l’ A/B testing. 

Avec une équipe de 2-3 personnes, la production prend facilement 12 mois minimum.

Pendant ce temps, vos concurrents mono-secteur avancent beaucoup plus vite.

L’impact : Time-to-market rallongé, machine marketing qui peine à démarrer.

La checklist : êtes-vous vraiment prêt pour plusieurs marchés en simultané ?

Avant de vous lancer, posez-vous ces 5 questions. Si la réponse est “non” à au moins une, le séquencement devient probablement la meilleure option.

 ☐   La proposition de valeur est-elle identique ?

Votre solution résout-elle un problème qui est dans le top 3 des priorités du décideur dans chaque marché ?

Le problème s’exprime-t-il de la même manière selon vos cibles ?

 Exemple concret : Un capteur de température peut être critique pour l’agroalimentaire (conformité HACCP), mais secondaire pour la logistique (confort de travail). La proposition de valeur diffère significativement.

☐     Les fonctionnalités qui justifient l’achat sont-elles les mêmes ?

Les features qui convainquent dans un marché sont-elles identiques dans les autres ?

Ou faut-il mettre en avant des fonctionnalités différentes selon le secteur ?

Exemple concret : Dans la santé, ce sont la traçabilité et la conformité réglementaire qui comptent. Dans l’industrie, c’est la réduction des coûts de maintenance. Deux argumentaires de vente distincts.

☐    Les éléments de réassurance sont-ils les mêmes ?

Les mêmes certifications, normes, cas clients rassurent-ils tous vos marchés ?

Ou faut-il obtenir des certifications spécifiques par secteur ?

 Exemple concret : L’ISO 27001 rassure dans la cybersécurité. Le HDS sera nécessaire dans la santé et PCI DSS dans le paiement. Des marchés avec des standards différents nécessitent des preuves différentes.

☐     Les solutions concurrentes ou alternatives sont-elles les mêmes ?

Êtes-vous comparé aux mêmes concurrents dans chaque marché ?

Vos différentiateurs fonctionnent-ils partout ?

 Exemple concret : Dans l’énergie, votre concurrent est Schneider Electric. Dans la santé, c’est Philips Healthcare. Deux battlecards totalement différentes.

☐    Les Go-to-Market sont-ils alignés ?

Vos cibles se croisent-elles aux mêmes événements ?

Lisent-elles les mêmes médias, suivent-elles les mêmes influenceurs ?

Avez-vous accès aux mêmes réseaux de distribution ou partenaires ?

Exemple concret : Le décideur énergie va à Enlit Europe. Le décideur santé va aux JFR ou RSNA. Deux univers, deux budgets, deux stratégies événementielles.

Si vous avez répondu “non” à au moins 2 de ces questions (c’est fréquemment le cas), alors adresser tous vos marchés en parallèle devient un défi considérable.

La question devient : comment gérer la situation ?

Réponse : en choisissant intelligemment votre premier marché et en développant une stratégie opportuniste de business developpement sur les autres.

Cette stratégie développée depuis les années 90 par Geoffrey Moore a en particulier fait le succès de nombreuses solutions SaaS. 

PARTIE 2 : Comment choisir votre premier marché (et quand ajouter le suivant)

Le framework de sélection : les 5 critères qui comptent vraiment

Choisir son premier marché n’est pas une question d’intuition ou de préférence personnelle. C’est une décision stratégique basée sur 5 critères objectifs.

CRITÈRE 1 : L’INTENSITÉ DU PAIN

Question clé : Dans quel marché le problème que vous résolvez est-il le plus urgent, coûteux, et prioritaire ?

Pourquoi c’est important : Un problème intense signifie un client prêt à payer, rapidement, avec moins de négociation. Un problème “nice-to-have” entraîne généralement un cycle de vente très long.

Comment l’évaluer :
 – Échangez avec 10 prospects dans chaque marché
– Demandez : “Quels sont vos 3 chantiers prioritaires cette année ?”
– Si votre solution n’apparaît pas dans les 3 premiers, le pain n’est probablement pas assez intense

Exemple concret : Un capteur de fuite d’eau est critique pour un data center (risque d’arrêt = millions d’€). Il est accessoire pour un bureau (risque = confort). Le marché prioritaire serait donc les data centers.

Point de vigilance : Si vous devez “éduquer le marché” sur l’existence du problème, c’est souvent le signe que le pain n’est pas encore assez intense. Un autre marché sera peut-être plus réceptif.

CRITÈRE 2 : LE POTENTIEL DE REVENUS À COURT TERME

1 – Taille du marché accessible

Combien de clients potentiels pouvez-vous RÉELLEMENT adresser dans les 12 prochains mois ? L’important ici est votre marché ACCESSIBLE avec vos ressources actuelles, pas le TAM théorique 

Exemple :  – Marché A : 500 CHU en France (théorique) → mais vous n’avez accès qu’à 20 via votre réseau = 20 clients accessibles – Marché B : 2 000 PME agroalimentaires → vous pouvez en toucher 200 via LinkedIn + salons = 200 clients accessibles Le marché B offre un potentiel de deal flow 10x supérieur

2 – Taille du ticket moyen

Quel est le montant moyen d’un contrat dans ce marché ? Combien de contrats faut-il pour atteindre vos objectifs de CA ?

Exemple : – Marché A : Ticket moyen 100k€ → besoin de 10 contrats pour faire 1M€ – Marché B : Ticket moyen 20k€ → besoin de 50 contrats pour faire 1M€ Le marché A est plus efficace… si vous pouvez effectivement signer 10 contrats. Sinon, le marché B peut s’avérer plus sûr.

3 – ROI client OU facilité d’achat

Option A – ROI client mesurable : Si votre solution génère un ROI quantifiable et rapide (< 12 mois), c’est un vrai accélérateur Un ROI évident = cycle de vente raccourci + taux de closing plus élevé

Exemple : Marché A : Votre solution réduit les coûts de maintenance de 30% → ROI en 8 mois → facile à justifier Marché B : Votre solution améliore “la qualité” → ROI difficile à quantifier → plus dur à défendre en interne

Option B – Facilité d’achat (si ROI difficile à quantifier) : Certains marchés ont des processus d’achat simples et rapides D’autres sont contraints par des appels d’offres, des comités, des budgets rigides

Exemple : – Marché A : PME industrielles → Le dirigeant décide seul, budget équipement flexible, achat en 3-6 mois – Marché B : Hôpitaux publics → Appel d’offres souvent obligatoire, budget annuel figé, achat en 12-24 mois Même si le ticket est plus important en marché B, vous générez du CA plus rapidement en marché A

La formule simplifiée : Potentiel de revenus 12 mois = Clients accessibles × Taille ticket × Probabilité de closing

Où : – Clients accessibles = Combien pouvez-vous toucher VRAIMENT dans les 12 mois ? – Taille ticket = Montant moyen d’un contrat – Probabilité de closing = Liée au ROI client (élevé = probabilité haute) OU à la facilité d’achat (simple = probabilité haute)

Dans cet exemple, le marché Agro devient prioritaire : même avec un ticket plus modeste, le volume et la probabilité compensent largement.

Point d’attention : Si votre marché “préféré” génère moins de 500k€ prévisibles en 12 mois, c’est peut-être le signal qu’un autre marché serait plus pertinent pour démarrer. Vous avez besoin de traction suffisante pour valider votre modèle.

CRITÈRE 3 : VOTRE CRÉDIBILITÉ INITIALE

Question clé : Dans quel marché avez-vous déjà une légitimité, des références, ou un réseau ?

Pourquoi c’est important : En B2B, il est rare qu’on achète à un inconnu. Vous avez besoin de crédibilité pour ouvrir les premières portes.

Comment l’évaluer :
 – Avez-vous déjà des clients dans ce marché (même modestes) ?
– Votre équipe a-t-elle une expérience sectorielle ?
– Avez-vous accès à un réseau d’influenceurs ou d’early adopters ?

 Exemple concret : Vous êtes une startup SaaS RH. Votre CTO vient du retail, votre CEO de la santé. Le marché le plus naturel serait retail ou santé, plutôt que la finance où vous n’avez aucun réseau établi.

Astuce : Si vous n’avez de crédibilité immédiate nulle part, cherchez un marché adjacent à votre expérience passée. Un ex-ingénieur Schneider Electric sera naturellement plus crédible dans l’industrie, même avec une nouvelle entreprise.

CRITÈRE 4 : LA COMPATIBILITÉ GO-TO-MARKET

CRITÈRE 5 : LE POTENTIEL DE RÉFÉRENCEMENT

Question clé : Dans quel marché un premier client de référence vous ouvrira-t-il le plus de portes ensuite ?

Pourquoi c’est important : En B2B, le premier client sert de preuve sociale. Un bon premier client peut créer un effet boule de neige.

Comment l’évaluer :
– Quel marché a le plus d’effet réseau (les acteurs se connaissent et se parlent) ?
– Quel marché est le plus sensible aux références clients ?
– Quel premier client vous donnerait naturellement accès à 10 autres ?

Exemple concret : Dans la santé, les CHU se connaissent et échangent sur leurs solutions. Un contrat à l’AP-HP peut ouvrir de nombreuses portes. Dans l’industrie, c’est souvent plus fragmenté. Si vous pouvez décrocher un CHU de référence, la santé devient très attractive.

Astuce : Parfois, le marché le plus “évident” n’est pas le meilleur choix initial. Un client de référence dans un marché adjacent peut valoir davantage qu’un client lambda dans votre marché principal.

La matrice de décision : scorer vos marchés

Utilisez ce tableau pour comparer objectivement vos marchés potentiels.

Effectez des poids aux critères en fonction de votre stratégie globale.

Note : cette méthodo est simplifiée. Dans la vraie vie, d’autres critères rentreront en jeu, mais cette base reste toujours vraie.

Important : Soyez aussi objectif que possible dans vos scores. Un choix de marché prioritaire sous-optimal peut coûter 12-18 mois de développement.

Quand ajouter un 2e marché ? Les 3 signaux verts

Vous avez choisi votre premier marché. Vous l’attaquez avec focus. Quand est-il pertinent d’ajouter un 2e marché sans vous disperser ?

Attendez d’observer ces 3 signaux verts :

Signal 1 : Vous avez atteint la “domination locale”
Au moins 10 clients de référence dans votre marché prioritaire
Votre taux de conversion lead-to-deal est stable à 20%+
Vous êtes reconnu comme un acteur crédible (invitations à intervenir dans des événements, citations dans la presse spécialisée)
 

Signal 2 : Votre machine marketing/sales tourne de manière fluide
Vos commerciaux signent de manière autonome
Vos contenus génèrent des leads qualifiés sans efforts supplémentaires majeurs
Vous avez documenté vos playbooks (ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas)
 

Signal 3 : Vous avez les ressources pour dupliquer
 Budget marketing suffisant pour 2 marchés (sans affaiblir le marché 1)
Capacité à produire 2x plus de contenus
Équipe sales capable de gérer 2 discours distincts

Si vous observez les 3 signaux → C’est probablement le bon moment.

Si vous n’en avez que 1 ou 2 → Il peut être préférable d’attendre. Consolider votre marché 1 est généralement plus rentable qu’ouvrir un 2e marché prématurément.

CONCLUSION : La discipline du focus

L’expansion multi-marchés n’est pas une question de capacité technique. Votre produit peut effectivement servir 5, 10, 20 marchés différents.

C’est une question de ressources, de focus, et de discipline d’exécution.

Les business qui réussissent ne sont pas nécessairement celles qui adressent le plus de marchés. Ce sont celles qui dominent profondément un marché avant de passer au suivant.

April Dunford le résume parfaitement : “Positioning is about making a choice. And great companies are built on great choices.”

Alors prenez le temps de faire le bon choix. Scorez vos marchés objectivement. Choisissez-en un. Dominez-le. Puis passez au suivant.

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